MENU
Il y a ce moment assez particulier où un consultant commence à regarder son CDI autrement.
Le poste n’est pas forcément mauvais. Le salaire tombe chaque mois, le manager est correct, les projets sont parfois intéressants. Il n’y a aucun événement suffisamment grave pour expliquer à son entourage pourquoi il devrait partir. Simplement, certaines choses deviennent plus difficiles à accepter.
L’entretien annuel se termine avec 3 % d’augmentation alors que l’année a été excellente. Un collègue indépendant laisse échapper son TJM au détour d’une conversation. On découvre le prix auquel sa propre mission est facturée au client. On passe une matinée en comité à écouter plusieurs niveaux de management commenter un travail réalisé quelques étages plus bas.
Et une question finit par s’installer :
Florent retrouve souvent cette interrogation chez les consultants qui parlent avec Selfy. Ils ne viennent pas nécessairement avec une vocation d’entrepreneur, encore moins avec l’idée que le CDI serait devenu inutile. Beaucoup sont justement attachés à ce qu’il leur apporte : une protection sociale, un revenu prévisible, une entreprise qui trouve les clients et la possibilité de terminer une mission sans devoir immédiatement vendre la suivante.
Ce qu’ils commencent à remettre en question est plus subtil. Ils veulent continuer à travailler, progresser et devenir meilleurs dans leur métier, mais ils acceptent moins facilement que leur organisation décide seule de leur valeur, de leur rythme ou de la manière dont leur carrière doit évoluer.
Pour comprendre pourquoi, il faut remonter plus loin que le Covid.
On résume parfois le nouveau rapport au travail à une génération qui voudrait travailler moins. Les études racontent quelque chose de plus intéressant.
Un cadre peut vouloir protéger ses soirées et consacrer beaucoup d’énergie à devenir meilleur dans son métier. Un consultant peut refuser trois jours de présence inutile au bureau et accepter de travailler tard lorsqu’une livraison importante l’exige. Il n’y a aucune contradiction entre les deux : ce qui semble perdre du terrain, c’est plutôt l’idée que l’implication professionnelle devrait se mesurer à la quantité de soi que l’on remet à une organisation.
Dans une enquête OpinionWay publiée en 2025, 82 % des salariés de bureau interrogés déclaraient vouloir améliorer leur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Dans la même étude, 66 % souhaitaient développer de nouvelles compétences.
Le travail reste donc important. L’entreprise, elle, n’occupe plus nécessairement la même place.
C’est ce déplacement qui permet de comprendre pourquoi de nouvelles formes d’emploi peuvent progresser sans que les gens aient cessé d’aimer leur métier.
Une partie du paradoxe actuel commence dans les années 1980.
La France ouvre beaucoup plus largement l’accès aux études supérieures. Le nombre d’étudiants passe d’environ 1,2 million en 1980 à 2,3 millions en 2011. Cette massification finit logiquement par se retrouver dans le monde du travail : en 1982, les cadres et professions intellectuelles supérieures représentent moins de 8 % de l’emploi ; en 2019, ils en représentent plus de 19 %.
Des générations entières grandissent avec une promesse assez simple : faites des études, devenez ingénieur, expert ou cadre, spécialisez-vous suffisamment et cette qualification vous donnera davantage de responsabilité, d’autonomie et de reconnaissance.
Pendant ce temps, l’entreprise elle-même change.
Les groupes prennent progressivement davantage de poids. Entre 1980 et 1995, leur nombre recensé en France passe de 1 300 à 6 700. Cette progression vient en grande partie des micro-groupes, mais les très grands ensembles se complexifient eux aussi : les groupes de plus de 10 000 salariés contrôlaient environ 3 000 filiales en 1980 et plus de 10 000 quinze ans plus tard.
Il ne s’agit pas de raconter une histoire trop propre dans laquelle toutes les entreprises familiales auraient disparu, avalées par quelques multinationales. Les données ne permettent pas de dire cela. Elles montrent en revanche que les organisations en groupes ont pris une place considérable et que, dans certaines entreprises, les chaînes de décision se sont allongées.
On a ainsi produit de plus en plus de professionnels très qualifiés au moment même où une partie d’entre eux entrait dans des structures où il devenait parfois plus difficile de relier directement leur expertise à ce que l’organisation produisait.
On peut être ingénieur pendant cinq ans, puis devenir responsable d’équipe parce que c’est la progression logique proposée par l’entreprise. Quelques années plus tard, on ne code presque plus, on ne conçoit presque plus et on intervient beaucoup moins chez le client. Les journées se remplissent de réunions, de budgets, de reporting, d’alignements et de validations.
Une organisation de plusieurs milliers de personnes a évidemment besoin de coordination, de fonctions support, de règles et de managers capables de faire travailler ensemble des équipes qui ne se connaissent pas. Le sujet n’est pas de décréter que ces fonctions seraient inutiles.
La frustration apparaît lorsque l’organisation devient tellement présente qu’un professionnel ne sait plus très bien quelle part de son quotidien correspond encore au métier qu’il avait choisi.
C’est aussi ce qui explique le succès culturel de l’expression « bullshit jobs », popularisée par David Graeber. Elle n’a pas de valeur statistique permettant de classer objectivement tel ou tel métier parmi les emplois « inutiles ». Mais le terme a trouvé son public parce qu’il mettait un mot sur un sentiment familier à certains cadres : passer beaucoup de temps à produire des validations, des présentations ou des process dont on a soi-même du mal à identifier la valeur finale.
Florent résume parfois ce malaise de manière plus directe : dans certaines organisations, on finit par avoir tellement de managers de managers autour d’un projet qu’on se demande combien de personnes sont encore réellement chargées de produire ce que le client est venu chercher.
La formule est volontairement provocatrice. Si elle fait sourire autant de consultants, c’est qu’ils ont généralement déjà vécu une réunion où la question leur a traversé l’esprit.
La scène est assez banale dans le conseil.
Vous terminez une année compliquée. Le client est content, votre mission a été renouvelée et on vous a progressivement confié davantage de responsabilités. Vous avez formé un nouveau consultant, repris une partie d’un projet qui partait mal et parfois travaillé plus tard que prévu lorsqu’il fallait livrer.
Arrive l’entretien annuel. Votre manager reconnaît le travail, explique que les retours sont bons et vous remercie pour votre implication.
Puis vient le chiffre : 3 %.
Il n’a peut-être aucune marge supplémentaire. L’enveloppe du service a été définie plus haut, votre position dans la grille impose certaines limites et il faut conserver une cohérence avec le reste de l’équipe. Tout cela peut être parfaitement rationnel du point de vue de l’entreprise.
Le problème est ailleurs : vous venez d’évaluer votre année à partir du travail réalisé alors que l’organisation vous répond à partir d’une politique collective.
La différence devient encore plus visible dans une ESN lorsqu’un consultant découvre le prix auquel sa mission est vendue au client. Il connaît son brut annuel au centime près ; il ne connaît pas toujours son TJM, encore moins tout ce qui se passe entre le montant facturé et son salaire.
La première réaction peut être assez violente : « le client paie tout ça pour mon travail et je ne récupère que ça ? »
Le calcul brut est évidemment incomplet. L’écart finance les cotisations, les commerciaux, le recrutement, les fonctions support, le management, l’intercontrat, les locaux et le risque porté par l’employeur. L’entreprise n’encaisse pas mécaniquement toute la différence en bénéfice.
Mais une fois que l’on a vu les deux chiffres, une autre question devient difficile à éviter :
est-ce que tout ce que finance cet écart a encore suffisamment de valeur pour moi ?
Certains consultants répondent oui sans hésiter. Ils apprécient qu’une organisation trouve leurs missions, assume les périodes creuses et leur donne accès à des projets auxquels ils n’auraient pas accès seuls.
D’autres regardent progressivement la structure autour d’eux et constatent qu’ils utilisent de moins en moins ce qu’elle leur apporte. C’est souvent à ce moment-là que l’indépendance cesse d’être une idée abstraite.
Cette question mérite d’ailleurs d’être posée chiffres en main : on a consacré un article entier à la différence entre le portage salarial et l’ESN, notamment à ce qui se passe réellement entre le TJM payé par le client et la rémunération du consultant.
On parle encore du CDI comme d’un point d’arrivée. On « décroche » un CDI, on « sécurise » sa situation et, lorsqu’on envisage de le quitter volontairement, il arrive qu’un parent ou un proche demande assez spontanément : « mais pourquoi tu prendrais ce risque ? »
Cette représentation a une logique. Le CDI reste un cadre protecteur et extrêmement dominant. Il ne garantit pourtant pas une relation longue entre un salarié et son entreprise.
Une étude de la Dares portant sur les CDI commencés en 2011 montrait que 36,1 % avaient été rompus avant leur premier anniversaire. La démission représentait à elle seule 16,1 % des embauches. Ces chiffres sont anciens et varient énormément selon les secteurs ; ils ne permettent pas d’affirmer qu’aujourd’hui « un CDI sur deux ne dure pas un an ».
Ils rappellent néanmoins une distinction importante :
La façon dont les actifs considèrent cette relation a elle aussi évolué. Partir au bout de deux ans n’est plus nécessairement perçu comme une faute de parcours. On change parce que la mission est devenue répétitive, parce qu’une autre entreprise paie mieux, parce que les conditions de télétravail ne conviennent plus ou parce qu’on ne croit plus suffisamment à la prochaine promotion pour patienter encore dix-huit mois.
Pour l’employeur, cette mobilité coûte cher sans qu’il soit nécessaire d’inventer un chiffre universel de « rentabilité d’un recrutement ». Recruter prend du temps ; il faut ensuite intégrer la personne, lui transmettre le contexte, les méthodes, les clients et les habitudes de l’organisation. Un départ rapide signifie simplement qu’une partie de cet investissement n’a pas eu beaucoup de temps pour produire ses effets.
La crise sanitaire devient vraiment intéressante lorsqu’on la regarde comme un accélérateur plutôt que comme le début de l’histoire.
Fin 2021 et début 2022, la France enregistre près de 520 000 démissions par trimestre, dont environ 470 000 démissions de CDI. Le nombre est historiquement élevé, même si le taux de démission reste légèrement inférieur à celui observé au début de 2008. Ces données sont détaillées dans l’analyse de la Dares sur la « Grande démission » en France.
Dans le même temps, les difficultés de recrutement deviennent particulièrement fortes. En 2022, huit métiers sur dix sont classés en tension forte ou très forte, avec notamment des difficultés importantes dans l’informatique et les télécommunications.
Pour un développeur, un ingénieur cloud, un data engineer ou certains consultants spécialisés, cela modifie assez brutalement le rapport avec l’entreprise.
Pendant longtemps, une partie du recrutement reposait sur une idée implicite : l’entreprise choisit et le candidat essaie de convaincre. Lorsque plusieurs entreprises recherchent la même compétence, le candidat commence lui aussi à arbitrer. Il regarde le salaire, évidemment, mais également le nombre de jours de présence sur site, le contenu réel de la mission, le niveau d’autonomie, les horaires ou les possibilités d’évolution.
Pendant quelques années et sur certains métiers, parler d’un passage d’un marché d’employeurs à un marché de candidats n’était donc pas très éloigné de la réalité.
Et cette inversion momentanée du rapport de force a laissé une trace.
C’est une phrase que Florent emploie souvent, et elle paraît provocatrice jusqu’à ce qu’on regarde ce qu’elle signifie réellement.
La raison n’est pas nécessairement la mauvaise volonté de l’entreprise. Un employeur doit administrer un collectif. Il possède des grilles de rémunération, des niveaux hiérarchiques, une politique de télétravail, des avantages sociaux et des contraintes d’équité. Si une personne demande 20 % d’augmentation, quatre jours de télétravail et une organisation radicalement différente du reste de son équipe, l’entreprise doit aussi réfléchir aux conséquences de cette décision pour les autres.
Le client achète une prestation beaucoup plus circonscrite. Un consultant peut lui expliquer qu’il facture 700 € par jour, qu’il intervient deux jours sur site et qu’il est disponible pendant neuf mois. Le client accepte, négocie ou refuse selon ses propres contraintes.
Il n’a pas forcément à se demander si le consultant assis au bureau voisin doit obtenir les mêmes conditions.
Cette individualisation change profondément la relation. L’indépendant n’est évidemment pas libre de toute contrainte, mais une partie des règles qu’il aurait dû accepter après son embauche deviennent des conditions qu’il peut négocier avant la mission.
Pour quelqu’un qui a déjà entendu plusieurs fois « j’aimerais te donner davantage, mais la politique salariale ne le permet pas », la différence se comprend assez vite.
C’est l’un des arguments centraux du modèle indépendant.
Dans une grande entreprise ou une ESN, votre travail ne finance pas uniquement votre salaire. Il finance aussi une organisation : les commerciaux, le management, les fonctions support, les locaux, le recrutement, les périodes d’intercontrat, les outils internes, plusieurs niveaux de structure et, naturellement, la marge de l’entreprise.
Ces éléments ont une utilité. La vraie question est de savoir si cette utilité justifie encore, pour vous, la part de valeur que vous laissez à l’organisation.
Prenons un consultant dont la mission est facturée 800 € par jour au client. En CDI, il peut être très performant, faire renouveler la mission et devenir progressivement indispensable au projet sans que son salaire évolue dans les mêmes proportions. Sa rémunération dépend aussi d’une grille, d’un budget annuel, d’une politique salariale et d’arbitrages collectifs qui ont assez peu de rapport avec le prix auquel le client achète son expertise.
C’est ce décalage que certains consultants finissent par ne plus accepter.
En indépendant, la chaîne se raccourcit considérablement. Le client achète votre expertise à un tarif que vous avez négocié. Il reste évidemment des cotisations, de la fiscalité, des frais professionnels et, en portage salarial, des frais de gestion. Mais beaucoup moins d’étages séparent le montant payé par le client de ce qui finance effectivement votre rémunération.
Lorsqu’on découvre qu’un client est prêt à payer 700, 800 ou 900 € par jour pour son expertise, il devient difficile de regarder exactement de la même façon une augmentation annuelle de 3 %.
Cette différence est au cœur du discours Selfy. Lorsqu’un consultant possède suffisamment d’expérience pour trouver ses missions, négocier son TJM et piloter sa carrière, il doit pouvoir récupérer le maximum de la valeur économique qu’il génère plutôt que continuer à financer une structure dont il n’utilise plus nécessairement tous les services.
Cela ne revient pas à dire qu’une ESN ou un grand groupe « prend » injustement cet argent. Ils rendent des services, supportent des coûts et assument des risques réels.
La question devient simplement beaucoup plus rationnelle lorsque vous êtes autonome :
combien êtes-vous encore prêt à payer pour que quelqu’un d’autre trouve vos clients, organise votre carrière et absorbe une partie du risque à votre place ?
En portage, cette réflexion ne s’arrête d’ailleurs pas au TJM. Deux consultants qui facturent exactement le même prix peuvent percevoir des revenus très différents selon la manière dont leur chiffre d’affaires est transformé en salaire. On l’explique en détail dans notre analyse de l’écart de revenu entre deux consultants au même TJM.
C’est un aspect que les simulateurs de revenus expliquent très mal.
En février 2026, un data engineer expliquait sur Reddit travailler dans un grand groupe avec un package autour de 70 000 €. Il envisageait de devenir freelance avec des propositions à 600 ou 650 € par jour. Il avait 26 ans, aucun crédit, aucun enfant et déjà trois changements de CDI en quatre ans. Sur le papier, sa situation semblait plutôt favorable à la prise de risque.
Il écrivait pourtant garder dans un coin de sa tête la « peur » de quitter son CDI.
Cette peur est plus intéressante que son TJM, parce qu’un CDI n’apporte pas uniquement une rémunération ou une protection sociale. Il fournit aussi une structure autour de la vie professionnelle : une entreprise identifiable, une équipe, des collègues, une organisation commerciale qui pense aux prochains contrats et un salaire qui ne dépend pas directement du prochain client.
Un autre développeur racontait une hésitation assez différente : cinq années de CDI, un crédit immobilier, un enfant en bas âge, l’envie de devenir freelance mais aussi la peur de ne pas trouver assez de clients et le syndrome de l’imposteur.
Ces personnes ne comparent pas seulement deux revenus. Elles se demandent si elles sont prêtes à devenir responsables d’une partie de l’incertitude que l’entreprise prenait jusque-là en charge.
C’est exactement cette dimension qu’on aborde lorsqu’on se demande si l’on est réellement prêt à se lancer en portage salarial. La réponse ne dépend pas uniquement du TJM ou du montant d’épargne disponible.
Imaginez simplement une mission qui se termine dans six semaines. Dans une ESN, cela devient un sujet partagé entre le commercial, le manager et vous. En indépendant, le calendrier où rien n’est encore signé derrière est directement le vôtre.
Le portage permet néanmoins de préparer autrement certaines périodes creuses. C’est notamment le rôle que peut jouer la réserve financière en portage salarial, selon la manière dont elle est gérée.
Et pour les consultants qui disposent déjà de droits ouverts, le cumul de l’ARE et du portage salarial peut également modifier fortement la façon de sécuriser les premiers mois d’activité.
Il serait trompeur de prendre le marché de 2021-2022 comme référence permanente.
Les tensions ont depuis reculé. En 2024, six métiers sur dix restent en tension forte ou très forte, contre un niveau plus élevé les années précédentes, et la baisse est particulièrement marquée dans l’informatique et les télécommunications.
Les consultants qui se lancent aujourd’hui ne connaissent donc pas tous le marché particulièrement favorable de la sortie du Covid. Créer un profil sur une plateforme ne suffit pas à trouver une mission, un TJM élevé n’est pas garanti et partir sans réseau peut être nettement plus inconfortable.
Un jeune diplômé DevOps le constatait encore en juin 2026 lorsqu’il demandait s’il devait choisir un CDI à 39 000 € ou commencer directement en freelance à 360 € par jour. La réponse la plus soutenue dans la discussion lui conseillait le CDI, notamment parce qu’il débutait et n’avait pas encore constitué de véritable réseau.
Ce retournement du marché n’efface pourtant pas ce que la période précédente a rendu visible. L’indépendance n’est plus une abstraction réservée à quelques profils atypiques : beaucoup de cadres ont désormais un collègue ou un ancien collègue qui a franchi le pas, connaissent parfois leur propre TJM et savent qu’une carrière peut alterner plusieurs formes d’emploi sans devenir incohérente.
Une fois cette possibilité observée autour de soi, il devient beaucoup plus difficile de considérer le CDI comme le seul cadre naturel d’une carrière réussie.
C’est là que le portage salarial devient intéressant, non pas comme un nouveau prétexte pour refaire un comparatif CDI / micro-entreprise, mais parce qu’il raconte assez bien l’évolution du travail dont on vient de parler.
Le consultant porté recherche ses clients, négocie les conditions d’exécution de sa prestation et en fixe le prix avec l’entreprise cliente. En parallèle, il conclut un contrat de travail avec l’entreprise de portage, qui prend notamment en charge la contractualisation, la paie, le versement des cotisations et la gestion de son activité.
Pour quelqu’un qui découvre encore cette mécanique, on a détaillé étape par étape le fonctionnement du portage salarial.
Le consultant reprend donc la main sur le choix des missions, son prix et une partie de sa trajectoire professionnelle, tout en conservant un cadre salarié.
Le risque commercial n’est pas effacé : sans mission, il n’y a pas soudain un employeur classique chargé d’en inventer une. Le portage n’est donc pas un CDI auquel on aurait simplement ajouté davantage de liberté. C’est une autre répartition des responsabilités.
Et c’est précisément pour cela qu’il répond à une partie des consultants expérimentés.
Cette motivation est probablement sous-estimée.
Dans certaines grandes organisations, la progression professionnelle conduit presque naturellement vers le management. Vous devenez meilleur techniquement, puis on vous propose une équipe. Le salaire augmente, votre niveau hiérarchique également, mais votre quotidien commence à s’éloigner de la compétence qui avait justement fait votre valeur.
Tout le monde ne veut pas de cette évolution.
Certains consultants veulent devenir très bons dans leur métier et continuer à le pratiquer. Ils veulent pouvoir facturer davantage parce qu’ils possèdent quinze ans d’expérience et une expertise rare, sans être obligés de gérer vingt personnes pour que leur carrière soit considérée comme une réussite.
L’indépendance répond assez naturellement à cette envie. Le portage salarial intéresse ceux qui recherchent cette autonomie professionnelle sans avoir nécessairement pour projet de bâtir une PME, recruter des salariés ou passer du temps à administrer une société.
Ils ne veulent pas forcément devenir entrepreneurs.
Ils veulent continuer leur métier autrement.
Florent pousse parfois le raisonnement plus loin : avec l’accélération technologique et l’intelligence artificielle, rester exposé au marché pourrait, dans certains cas, devenir une forme de sécurité plus intéressante que de passer trop longtemps protégé par l’inertie d’une grande structure.
On ne peut pas démontrer aujourd’hui qu’être freelance serait objectivement plus sûr qu’un CDI dans un grand groupe. En revanche, le mécanisme mérite d’être regardé.
Un indépendant découvre rapidement lorsque son expertise devient moins demandée. Les briefs changent, certaines missions disparaissent, les clients réclament de nouvelles compétences et un TJM qui passait facilement quelques mois auparavant devient plus difficile à défendre. Ce retour du marché peut être brutal, mais il arrive vite.
Un salarié est davantage protégé de ces variations à court terme. Tant que son contrat continue et que son entreprise conserve son poste, son salaire tombe même si la valeur marchande de certaines compétences commence à évoluer. Cette protection est réelle ; elle peut aussi créer de l’inertie lorsqu’elle retarde la confrontation avec ce que le marché demande désormais.
La sécurité professionnelle ne repose donc plus uniquement sur le contrat que l’on possède aujourd’hui. Elle dépend également de la capacité à rester suffisamment utile pour que quelqu’un ait encore envie de payer pour son expertise demain.
Ce n’est d’ailleurs ni probable ni souhaitable.
En 2025, 13,5 % des personnes en emploi en France sont indépendantes. C’est leur niveau le plus élevé depuis 1998, mais cela signifie aussi que le salariat reste très largement majoritaire. C’est ce que montrent les dernières données de l’Insee sur les statuts d’emploi en France.
Il existe d’excellentes raisons de rester en CDI : ne pas vouloir prospecter, aimer travailler durablement dans une équipe, bénéficier de projets qu’on ne pourrait pas obtenir seul, apprécier que l’entreprise absorbe le risque commercial ou simplement être satisfait de ses conditions de travail.
Lorsque le salaire est juste, que le manager est compétent, que l’autonomie est réelle et que les projets sont intéressants, il n’y a aucun problème de statut à résoudre.
La réflexion commence plutôt chez ceux pour qui l’équilibre a changé. Le modèle qui convenait à 27 ans ne correspond plus forcément à ce que l’on veut à 37. On peut avoir acquis suffisamment d’expérience pour ne plus avoir besoin d’une organisation qui structure chaque étape de sa carrière, tout en ayant suffisamment de responsabilités personnelles pour ne pas vouloir renoncer brutalement à toute forme de protection.
C’est dans cette zone que les nouvelles formes d’emploi prennent réellement leur sens.
On a longtemps imaginé une carrière comme une construction verticale : entrer dans une bonne entreprise, progresser, prendre des responsabilités, manager davantage de personnes et monter progressivement dans l’organisation.
Ce parcours continuera d’exister. Il n’est simplement plus le seul à paraître cohérent.
Un consultant peut passer plusieurs années dans une ESN pour apprendre son métier et découvrir différents clients, devenir indépendant lorsqu’il dispose de suffisamment d’expertise et de réseau, utiliser le portage salarial pendant une période où il ne souhaite pas créer de société, puis revenir quelques années plus tard dans une entreprise parce qu’un projet particulier mérite cette fois un engagement durable.
Aucune de ces étapes n’annule la précédente.
Le statut devient progressivement un outil adapté à une période de carrière plutôt qu’une identité professionnelle choisie une fois pour toutes.
C’est pour cette raison que le développement du portage salarial raconte quelque chose de plus large que le portage salarial lui-même. Il correspond à une population qui ne veut pas forcément travailler moins, rompre avec les entreprises ou devenir entrepreneur à tout prix. Elle veut comprendre beaucoup plus précisément ce qu’elle échange lorsqu’elle choisit une forme de travail : la part d’autonomie à laquelle elle renonce en échange de la sécurité d’une organisation, la valeur qu’elle laisse à cette structure contre les services qu’elle en reçoit réellement, et l’effet de la stabilité immédiate sur sa capacité à rester employable à plus long terme.
Derrière beaucoup de conversations que Florent a avec des consultants, la question finit alors par devenir très concrète :
qu’est-ce que j’ai encore intérêt à confier à une entreprise, et qu’est-ce que j’ai désormais intérêt à reprendre en main ?
Le portage salarial est l’une des réponses possibles.
Le changement de rapport au travail, lui, a déjà commencé.
.svg){kind=small}
